誤區之一：先射箭，再畫靶心，為了定位而定位

企業的品牌定位不是來自于對潛在消費者消費心理和習慣的研究，對消費趨勢的分析；而是來自于企業決策層尤其是領導的一廂情愿和自以為是，甚至是來自于領導內心深處的一種虛榮心。一些企業花費幾千萬甚至上億的巨資聘請專家和顧問，其作用僅僅是用來證明企業決策層在品牌定位上的正確而已，專業和智慧的價值無從體現；結果可想而知，那就是企業用辛苦賺來的巨額利潤為之買單。

之所以要先射箭，是因為企業無法提供都搞不懂自己的目標消費者是誰，當下潛在消費者在哪里，能夠支撐企業可持續發展的未來潛在消費者又在哪里。

如果不能深入了解企業所在的行業，包括企業的實際特征，就很難接地氣；在這種條件下，將其他行業甚至同類競品的模式復制過來，對于企業來說，無疑是一個巨大的災難。

誤區之二：品牌定位就是品類定位

在多榮多看來，品類定位純粹是為了區隔競爭對手，未能考慮消費者，尤其是未來的潛在消費者。比如陷入巨虧的香飄飄奶茶。為了在規模上卡位領頭，“香飄飄奶茶，一年賣出3億杯，杯子連起來可繞地球一圈?！睘榱藟褐苾灅访滥滩瑁瑥V告詞里的“杯子連起來可繞地球一圈”改為“可繞地球三圈”；但是，香飄飄奶茶忽略了消費者對品牌的感受，一味的將自己定位為領頭者，尤其是杯裝奶茶品類的引導者； 你繞地球幾圈，與我消費者有何關系呢？作為年輕消費者，我要的是一種超越奶茶好喝之外的場景體驗和情感分享，而不是一杯沒有情感和靈魂的杯裝奶茶。

為何喜茶和奈雪等新式茶飲能夠火起來，除了好喝之外，更重要的是它們提供了一種有文化內涵和時尚的現代生活方式。

誤區之三：品牌定位就是產品定位

產品是品牌的載體，但不是品牌的全部。品牌一定是以產品為基礎，同時超越于產品基本屬性和使用功能的文化與情感認同。在多榮多看來，品牌包括企業家、企業和產品三個維度。其中企業是指上中下游整個產業生態鏈。企業家個人的品行與操守、企業在社會責任上的擔當。

很多企業將產品定位等同于品牌定位。比如說在品牌定位上仍然聚焦在產品功能的差異化上，即產品的獨特銷售主張（USP）；那么，即使你投入多的品牌傳播資源，比如說空中廣告和形象代言人，也無法累計你的品牌資產；這何嘗不是巨大的浪費。另外，在中國大陸市場，在知識產權保護上雖然在力度上較以前有了質的飛躍；但是，模仿和抄襲，甚至是逆向解剖與創新的現象，仍然會繼續存在，在短期內難以改變。這就使得產品差異化演變為同質化，因而讓品牌陷入十分被動的境地。

因此，將品牌定位等同于產品定位，讓品牌沒有延展力和張力，也無法形成可持續爬升的溢價能力。